권오현 삼성전자 상임고문, "어려운 때일수록 이재용 부회장의 강력한 리더십 중요"

권오현 삼성전자 상임고문(전 종합기술원 회장)은 "어려운 시기일수록 제일 중요한 것은 강력한 리더십"이라며 이재용 삼성전자 부회장의 역할론을 강조했다.

삼성전자는 '64메가 D램' 시제품 개발에 성공했던 상징적 날짜인 8월 1일을 앞두고 사내방송을 통해 당시 D램 개발팀장을 맡았던 권오현 상임고문 인터뷰를 28일 방영했다.

삼성전자는 1992년 8월 1일, 세계 최초로 64메가 D램 반도체 시제품 개발에 성공해 '삼성 반도체 신화'의 초석을 쌓을 수 있었다. 올해 64메가 D램 시제품 개발 28주년이 되는 셈이다.

권 상임고문은 개발팀장에서 회장 자리까지 올라 '연봉 킹'을 도맡으며 '샐러리맨 신화'의 인물은 물론, 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다.

권 상임고문은 "삼성이 반도체 사업에서 초격차를 유지해온 동력과 경쟁력은 이병철 선대회장과 이건희 회장의 '과감한 결단'에 있었다"고 최고경영자층의 역할을 강조하며 "어려운 시기일수록 제일 중요한 것은 강력한 리더십"이라고 밝혔다. 

이날 방송은 <64메가 D램 개발 주역, 권오현 상임고문을 만나다>라는 제목과 '미래를 향한 끊임없는 도전'이라는 부제로 인터뷰가 진행됐다. 

권 상임고문은 인터뷰에서 "벌써 시간이 많이 흘렀다. 그 때가 1992년인데, 삼성전자의 D램 시장점유율이 세계 1위가 됐다"며 "아마 1992년이 메모리 반도체에서 질적으로나 양적으로 1위가 된 뜻 깊은 해라고 생각한다. 거기에 제가 일익을 담당하게 된 걸 기쁘게 생각한다"고 당시 개발팀장으로서의 소회를 전했다.

이어 "당시는 삼성이 반도체(사업)를 한다는 자체가 넌센스(Nonsense) 같은 일이었다. 이병철 회장님께서 하겠다 선언하시고, 이후에 어려움이 있었지만 이건희 회장님이 지속적인 투자를 했다"며 "이렇게 성공한 이유는 이병철 (선대)회장과 이건희 회장의 커미트먼트(Commitment·전념, 헌신)라고 할까. 반도체 사업은 워낙 기술의 발전 속도가 빠르고 투자 규모도 커서 리스키(risky)한 비즈니스다"라고 말했다.

권 상임고문은 삼성전자 반도체의 미래에 대해 "얼마 전에 이재용 부회장이 시스템 반도체도 2030년에 1위를 달성해보겠다는 목표를 제시했다"며 "메모리(사업)는 지금보다 더 계속 잘해야 하고, 시스템 반도체도 많이 키워서 세계 1위가 되는 게 목표가 아닐까 생각한다"고 강조했다.

특히 권 상임고문은 "이럴 때일수록 중요한 것은, 과거의 경험에 비춰보더라도 어려운 시기일수록 제일 중요한 건 강력한 리더십"이라며 "순간적으로 빨리빨리 결정해야 하는데, 그런 면에서는 전문경영인과 최고경영자층의 원활한 소통과 토의가 필요하다"고 설명했다. 

이어 "그게 없으면 저도 전문경영인 출신이지만 굉장한 적자, 불황 상황에서 ‘몇조 투자하자’고 말하기 싶지 않다"며 "그런 면에서는 전문경영인과 최고경영자층의 역할 정립이 필요하다"고 덧붙였다.

대규모 반도체 투자 등에 있어 이재용 부회장의 의사결정 중요성과 함께 전문경영인의 실행력 등 역할 분담을 강조한 것으로 풀이된다. 

권 상임고문은 "지금은 열심히 노력하는 것 외에 세상의 트렌드를 잘 봐야 한다. 최근 들어 우리나라의 발전이 더디게 된 것은 트렌드 세팅을 해야 하는데 자꾸 트렌드를 쫓아가기만 하기 때문"이라며 "새로운 시대는 굉장히 다이내믹하기 때문에 제대로 알고 있는 사람이 별로 없다. 이럴 때는 새로운 지식이나 지혜를 넓히기 위해 다양한 분야에서 지식에 접근하는 등의 노력을 해야 한다고 생각한다"며 후배 임직원들에게 당부했다.

다음은 권 상임고문의 일문일답이다.

[일문일답] 권오현 삼성전자 상임고문 
    
Q. (64메가 D랩 개발) 이를 계기로 한국은 일본을 누르고 메모리 반도체 분야에서 글로벌 정상 올랐는데, 당시 개발 팀장으로서 감회는?

권오현(이하 권) : 벌써 시간이 많이 흘렀다.  그 때가 1992년인데 삼성전자의 D램 마켓셰어(시장점유율)가 세계 1위가 됐다. 아마 1992년이 메모리 반도체에서 질적으로나 양적으로 (삼성전자가) 1위가 된 뜻 깊은 해라고 생각한다. 거기에 제가 일익을 담당하게 된 걸 기쁘게 생각한다. 

Q. 이후 기술 초격차를 유지한 동력과 경쟁력은? 

권 : 당시는 삼성이 반도체(사업)를 한다는 자체가 난센스(Nonsense) 같은 일이었다. 이병철 회장님께서 (반도체 사업) 하겠다 선언하시고, 이후에 어려움이 있었지만 이건희 회장님이 지속적인 투자를 했다. 

이렇게 성공한 이유는 이병철 (선대)회장과 이건희 회장의 커미트먼트(Commitment)라고 할까. 반도체 사업은 워낙 기술의 발전 속도가 빠르고 투자 규모도 커서 리스키(risky)한 비즈니스다. 
     
1990년대 일본의 기술 수준이 높았는데, 이후 ‘잃어버린 10년’이 됐다. 그건 투자 시점을 잘 결정하지 못했기 때문이다. 
     
거기(일본)는 ‘100% 경영전문인 시스템’이라  빠른 결정을 못했고, (업계) 불황일 때 (전문경영인이) 투자하자는 말을 못했다.
 
그런 위험한 순간에서 과감하게 결정할 수 있는 최고경영자층의의 결단, 리더십이 필요한 것처럼 반도체 사업은 앞으로도 그런 리더십이 필요할 것이다.

내가 꼭 하겠다는 책임감, 도전정신과 함께 임직원들의 데디케이션(Dedication), 꼭 달성하겠다는 헌신적 노력이 어우러져서 지금과 같은 최고 위치에 오르지 않았나 생각한다.

Q. 포스트코로나 시대의 새로운 질서를 주도하기 위한 과제는?

권 :  얼마 전에 이재용 부회장이 시스템 반도체도 2030년에 1위를 달성해보겠다는 목표를 제시했다. 
    
메모리(사업)는 지금보다 더 계속 잘해야 하고,  시스템 반도체도 많이 키워서 세계 1위가 되는 게 목표가 아닐까 생각한다.
    
이럴 때일수록 중요한 것은, 과거의 경험에 비춰보더라도 어려운 시기일수록 제일 중요한 건 강력한 리더십이다. 
    
리더십과 함께 임직원들의 헌신적인 노력이다. 

순간적으로 빨리빨리 결정해야 하는데, 그런 면에서는 전문경영인과 최고경영자층의 원활한 소통과 토의가 필요하다. 
    
그게 없으면 저도 전문경영인 출신이지만 굉장한 적자, 불황 상황에서  ‘몇조 투자하자’고 말하기 싶지 않다. 
    
그런 면에서는 전문경영인과 최고경영자층의 역할 정립이 필요하다.

Q. 삼성전자 반도체의 미래 준비를 위해 필요한 것은?

권 : 앞으로 더 중요한 건 새로운 시대에 맞는 새로운 문화를 구축하는 것이다. 
    
그저 옛날의 연장선상에서 가는 게 아니라 새로운 모습과 목표를 공부해야 한다고 생각한다.
    
옛날에는 이렇게 해라, 무엇을 해라 하는 기준점이 있었지만 지금은 그 기준점을 우리가 세팅해야 한다. 
    
옛날에는 단순히 열심히 하면 되지 않겠느냐고 했지만 지금은 다르다. 초등학생이 공부하는 방법과 박사과정이 공부하는 방법은 다르다. 

우리가 (기준점을) 세팅하려면 그에 맞는 새로운 문화를 구축해야지 지금까지 성공해 왔으니 그대로 열심히 하면 되지 않을까 이런 건 다시한번 생각해봐야 한다.

Q. 약 35년간 ‘삼성맨’으로 현장에서 일하셨는데 후배들에게 당부의 말씀?

권 : 지금은 열심히 노력하는 것 외에 세상의 트렌드를 잘 봐야 한다. 

최근 들어 우리나라의 발전이 더디게 된 것은 트렌드 세팅을 해야 하는데  자꾸 트렌드를 쫓아가기만 하기 때문이다. 
    
새로운 시대는 굉장히 다이내믹하기 때문에 제대로 알고 있는 사람이 별로 없다. 이럴 때는 새로운 지식이나 지혜를 넓히기 위해 다양한 분야에서 지식에 접근하는 등의 노력을 해야 한다고 생각한다.