[녹색경제신문 = 박금재 기자] BC카드가 수년 전부터 글로벌 사업을 미래 성장축으로 제시해 왔지만, 실제 수익성 개선으로 이어지지 못하면서 해외 전략의 실효성을 둘러싼 재점검 필요성이 제기되고 있다. 동남아·중앙아시아 등 주요 시장에서 협력 사업과 합작법인을 꾸준히 늘리고 있음에도 불구하고, 해외 법인의 손익 규모가 여전히 제한적이기 때문이다.

BC카드는 그동안 인도네시아·베트남·말레이시아 등에서 결제 프로세싱 사업을 추진하거나 QR·지갑 결제 연동 등 다양한 파트너십을 구축해왔다. 특히 인도네시아 만디리은행과의 합작 프로세싱 법인, 베트남 NAPAS 협력, 말레이시아 PayNet 제휴 등은 회사가 자주 강조해온 대표적인 해외 프로젝트다. 다만 이러한 사업 확장에도 불구하고 실적 측면에서는 아직 뚜렷한 개선이 확인되지 않는 모습이다.

실제 보도에 따르면 BC카드의 해외 법인 3곳은 2024년 상반기 기준 약 9억9900만 원 규모의 순손실을 기록했고, 베트남 법인도 11억 원대 손실이 발생하는 등 손익 개선 속도는 더딘 상황이다. 키르기스스탄 등 일부 지역에서는 적자 폭이 확대됐다는 지적도 나온다. 해외 사업 자체는 꾸준히 확장되고 있지만, 현재 단계에서는 비용과 초기 투자 부담이 더 크게 나타나는 구조다.

더욱이 해외 시장 경쟁 구도는 빠르게 변화하고 있다. 동남아 국가들은 전통적인 카드 결제보다 QR·전자지갑 중심 결제 인프라가 빠르게 확산되고 있으며, 비자·마스터카드·유니온페이 등 글로벌 브랜드가 이미 굳건한 네트워크를 형성해 시장 진입 장벽이 높아졌다. 이 때문에 후발주자인 국내 카드사가 단기간에 존재감을 확보하기는 쉽지 않은 환경이라는 평가가 나온다.

브랜드 인지도 역시 변수다. BC카드는 글로벌 단독 브랜드보다는 디스커버·JCB·유니온페이 등 해외 네트워크와의 제휴 기반으로 결제 호환을 제공하는 방식이어서, 글로벌 메이저 브랜드처럼 독자적 가맹망을 넓히는 데에는 상대적으로 한계가 있다. 업계에서는 “국제적 인지도·네트워크 영향력에서 차이가 있기 때문에 시장 확대 속도는 제한적일 수 있다”는 분석도 나온다.

전략 측면에서는 대주주 간 우선순위 차이도 부담 요인이 될 수 있다는 업계 일각의 지적도 있다. KT가 디지털 플랫폼 중심 확장을 강조하는 반면, 우리금융 계열은 전통 금융 기반의 사업 확장에 초점을 두고 있어 글로벌 투자 방향을 정교하게 조율해야 하는 상황이라는 것이다. 

국내 카드사들이 공통적으로 겪는 구조적 제약도 무시할 수 없다. 프로세싱·가맹망 사업은 현지 규제, 결제 관행, 파트너십 구조 등 시장별 특성이 크게 달라 대규모 장기 투자가 필수적이다. 그러나 국내 카드업은 규제·수익성·자본여력 측면에서 대규모 해외 인프라 구축 경쟁을 펼치기 어려운 특성이 있어, 해외 사업 성과가 제한적일 수밖에 없다는 의견도 많다.

업계에서는 BC카드가 그동안 해외 사업을 꾸준히 늘려왔다는 점은 긍정적으로 평가하면서도, 앞으로는 ‘확장의 양’보다 ‘수익성·지속 가능성’을 중심에 두고 전략을 조정해야 한다는 목소리가 커지고 있다. 단순 결제망 구축을 넘어서 데이터 기반 리스크 관리, 디지털 온보딩, 고부가가치 프로세싱 등 차별화된 역량을 확보해야 한다는 의견도 제기되고 있다.

결국 BC카드의 글로벌 전략은 이제 ‘규모 확대 단계’에서 ‘성과 검증 단계’로 넘어가야 한다는 지적이 힘을 얻고 있다. 해외 사업의 적자가 반복되고 경쟁 환경이 빠르게 변하고 있는 만큼, 현지화 전략과 투자 우선순위 재정립을 통해 실제 수익 창출로 이어지는 모델을 확보하는 것이 관건으로 떠오르고 있다.

카드업계 관계자는 “BC카드가 해외에서 다양한 협력을 이어가고 있는 것은 긍정적이지만, 현지 결제 생태계가 워낙 빠르게 변화하고 있어 단순한 네트워크 확장만으로는 성과를 내기 어렵다"면서 "이제는 각 시장에 맞는 고부가가치 모델을 확보하는 것이 더 중요해지고 있다”고 말했다.